Das Mitarbeitergespräch
Manche finden das Gespräch mit Mitarbeitenden überflüssig, weil es einem Schauspiel gleicht:
Die Führungskraft lenkt und gestaltet mit jährlich ähnlichen Inhalten, die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter nimmt teil und nimmt auf, während HR einen Rahmen gestaltet hat, in dem sich beide Seiten bewegen.
Am Ende bleiben enttäuschte Erwartungen oder die grundsätzliche Frage, wozu das nun wieder nötig war.
Soweit ein Mitarbeiter-Gespräch in eurem Unternehmen zum Bestandteil des Arbeitsverhältnisses gehört, sollen die folgenden Ideen und Impulse euch helfen, eine möglichst sinnvolle Veranstaltung daraus zu machen.
Kurz ausgedrückt ist ein Mitarbeitergespräch…
# Raum für Reflexion der Tätigkeit der Mitarbeitenden
# Boxenstopp für den Abgleich der Vorstellungen über die Arbeits-Aufgaben
# Zeit für die Planung der persönlichen Entwicklung der Mitarbeitenden.
Meist ist dieses offizielle Gespräch eine einmalige Angelegenheit im Jahr und erhält damit von vielen Seiten automatisch hohe Aufmerksamkeit. Mitarbeitende, Führungskräfte und die Unternehmensleitung (die oft durch die Personalabteilung einen Standrad-Prozess definiert) verbinden damit jeweils eigene Erwartungen, Wünsche und Annahmen auf grundlegende Fragen:
- Was passiert in diesem Gespräch?
- Welche Rolle spielen Gehalt, Gratifikationen und die persönliche Weiterentwicklung darin?
- Wie wird die Arbeitsleistung von Führungskraft und Mitarbeiter:in jeweils eingeschätzt?
- Wie kann die Motivation aufrecht erhalten oder gefördert werden?
- Welche Konsequenzen hat das Feedback in diesem Gespräch?
Mit diesen Fragen steigt die Spannung rund um das Ereignis.
Das Mitarbeitergespräch wird damit ein wichtiger Moment im Unternehmensalltag.
Gut genutzt, klärt und stärkt es die Zusammenarbeit.
Für Führungskräfte
ist es damit ein wertvolles Führungsinstrument, mit dem ganz praktisch die Führungsarbeit im Kontakt mit den Mitarbeitenden gezeigt wird:
• Wie übersetzt die Führungskraft die Erwartungen und Ziele des Unternehmens möglichst angemessen und verständlich?
• Wie erarbeitet sie mit den Mitarbeitenden den persönlichen Gestaltungsspielraum?
• Wie sorgt sie für einen guten Kontakt zu den Mitarbeitenden und motiviert für die Aufgaben und Ziele?
Für Mitarbeitende
ist es vor allem auch eine Plattform, um ihre Aufgaben, Ziele und persönliche Weiterentwicklung aktiv mitzugestalten:
• Wie habe ich meine Arbeitsleistung und mein Verhalten im vergangenen Jahr bei den verschiedenen Tätigkeiten erlebt?
• Welche Aufgaben sehe ich für meine Rolle als wichtig an, welche möchte ich künftig betonen, welche hinter mir lassen?
• Was ist mir für meine persönliche Entwicklung in meiner Tätigkeit wichtig?
• Was kann ich dazu beitragen, was benötige ich seitens meiner Führungskraft und des Unternehmens?
Die Umsetzung eines Mitarbeitergesprächs
Aus all den genannten Gründen heraus gebe ich hier Tipps und Anregungen für die praktische Umsetzung eines Mitarbeitergesprächs und beantworte einige zentrale Fragen dazu:
- Wozu und in welcher Form sollte man ein Mitarbeitergespräch führen?
- Welche Themen spielen im Mitarbeitergespräch eine Rolle?
- Wie sollte ein Mitarbeitergespräch ablaufen?
- Wie können sich Führungskräfte und Mitarbeitende auf das Mitarbeitergespräch vorbereiten?
- Fazit: Lohnt sich das Mitarbeitergespräch als feste Institution im Unternehmen?
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1. Grund und Form
Wozu und in welcher Form sollte man ein Mitarbeitergespräch führen?
Ein Mitarbeitergespräch soll in erster Linie den Arbeitnehmenden Klarheit darüber verschaffen, welche Aufgaben und Verantwortungen sie im Rahmen des Arbeitsverhältnisses übernehmen, welcher Art von Tätigkeit sie nachgehen und wie diese in den Arbeitsablauf des Unternehmens eingebettet ist. Dieser Anspruch ergibt sich vor allem aus der sog. Unterrichtungs- und Erörterungspflicht des Arbeitgebers aus §81 des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG).
Transparenz über die Aufgaben der Mitarbeitenden ist also das vorrangige Ziel.
Und da für uns Menschen der innere Antrieb wesentlich für ein dauerhaftes Engagement ist, geht es auch maßgeblich darum, für diese Aufgaben zu motivieren.
Das „offizielle“ Mitarbeitergespräch
Die so bezeichneten Mitarbeitergespräche finden meist in einem begrenzten Zeitraum pro Jahr statt. Ein MAG-Termin wird im Normalfall zumindest einige Werktage vorher angekündigt.
Viele, gerade größere Unternehmen haben oft ein Vorgehen dafür beschrieben, das die Rahmenbedingungen nennt und nicht nur auf einen Termin setzt, sondern z.B. zusätzlich ein Vorbereitungsgespräch und einen Abschluss-Termin umfasst.
Das ist meist sinnvoll, denn so kommt es nicht darauf an, dass der eine Termin zu 100% gelingt. Klappt das nämlich nicht, entstehen leicht Verwirrung und Frust anstelle der gewünschten Motivation.
Gerade wenn ein Unternehmen auch interne Abstimmungsrunden für Ziele und Entwicklungsthemen in den Bereichen durchführt, oder wenn eine Führungskraft viele Mitarbeitende im Team hat, braucht es oft mehr als ein Gespräch zum Gelingen.
Es ist ja sehr hilfreich, Zeit zum Nachdenken zu haben, nachdem man sich gegenseitig die persönlichen Wahrnehmungen, Eindrücke und Erwartungen vorgestellt hat. Vor allem dann, wenn eine Führungskraft die Leistungen und Erwartungen der Mitarbeitenden nicht täglich vor Augen hat, wie typischerweise im Projektumfeld und in Matrixorganisationen.
So eine Abstimmung ist echte Führungsarbeit, die Zeit und Aufmerksamkeit benötigt.
Das allgemeine Feedback-Gespräch
An sich ist bereits jedes Feedback-Gespräch zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern ein (kleines) Mitarbeitergespräch. Denn hier gibt es unterjährig eine anlassbezogene oder regelmäßige Rückmeldung zu den Aufgaben, zu Unterstützungsbedarf oder zu Entwicklungszielen.
Diese Gespräche prägen die gegenseitigen Wahrnehmungen und Erwartungen in kleineren Happen, und so können die Gesprächspartner ihre Sichtweisen in den folgenden Gesprächen verfeinern oder korrigieren. Regelmäßige Gespräche vermeiden also, dass z.B. für längere Zeit ein falsches Bild bestehen bleibt, das sich später oft nur schwer revidieren lässt.
Feedback-Gespräche geben Mitarbeiter:innen eine gute Orientierung für ihre Tätigkeit und ein Gefühl für das, was im Team oder im Unternehmen gerade wichtig ist.
Führungskräfte berichten deshalb oft, dass das offizielle Mitarbeitergespräch dann meist ohne viel extra Vorarbeit und ohne böse Überraschungen abläuft, wenn sie bereits unterjährig mehrere Feedback-Gespräche geführt haben.
Der Termin fügt sich dann weniger exotisch ein, es gibt kaum Überraschungen, sondern er ist vielmehr Teil einer vertrauten Routine.
Eine lebendige Feedback-Kultur lohnt sich!
Je regelmäßiger unterjährige Feedback-Gespräche stattfinden, desto besser.
Das Mitarbeitergespräch ist ein wichtiger Moment in der Personalführung, der die Ziele- & Aufgaben-Orientierung stärkt. Es ist auch Grundlage für eine gute Mitarbeiterbindung, da es die Motivation für die Tätigkeiten fördert und die vertrauensvolle Zusammenarbeit stärkt.
2. Themen
Welche Themen spielen im Mitarbeitergespräch eine Rolle?
Wie oben beschreiben, geht es in erster Linie um eine Orientierung über und Motivation für die zu erfüllenden Aufgaben. Dazu gehören der Blick zurück und der Blick nach vorne.
Der Blick zurück bedeutet eine Beurteilung der Arbeitsleistung bezogen auf die Aufgaben und gesetzten Ziele. Diese Beurteilung steht oft im Zentrum der Aufmerksamkeit eines Mitarbeitergesprächs.
Hier sind die Erwartungen und die Neugier hoch:
Mitarbeitende erhoffen sich, mit ihrer Leistung und den persönlichen Beiträgen gesehen und geschätzt zu werden.
Führungskräfte wünschen sich oft eine ausgeglichen kritische Selbsteinschätzung, hohe Leistungsbereitschaft und Eigeninitiative der Mitarbeitenden.
Im Blick nach vorne spielen oft eine Gehaltserhöhung, ein Bonus, neue Aufgaben oder eine Beförderung eine Rolle. Diese Erwartungen werden gerade aus der Perspektive der Mitarbeitenden unmittelbar mit der Leistungsbeurteilung verbunden.
Gelten tarifvertragliche Regelungen, dann haben die Führungskräfte aber meist keinen Spielraum für Gehaltsgestaltung oder Sonderzahlungen in diesem Gespräch.
Dennoch verbinden viele Mitarbeitende gerade eine Gehalts-Verhandlung mit so einem Gespräch, vor allem dann, wenn jährliche Gehaltserhöhungen oder Sonderzahlungen früher einmal Unternehmens-Standard in diesen Gesprächen waren.
Da hilft es auch wenig, wenn die Führungskraft argumentiert, dass diese geldwerten Vorteile die Motivation doch nur kurzzeitig fördern, und das Gehalt doch über (tarifvertragliche) Rahmenverträge gut ausgestaltet ist.
Führungskräfte müssen deshalb die Motivation mit anderen Aspekten langfristig fördern, wie z.B. durch andere oder erweiterte Inhalte, neue Verantwortungen, eine Weiterentwicklung, flexible Arbeitsmodelle, Fortbildungen etc.
Auf diesen Themen sollte der Fokus im Mitarbeitergespräch liegen.
In der Führungspraxis sind gute Lösungen für solche Erwartungen der Mitarbeitenden eine zentrale Herausforderung rund um das Mitarbeitergespräch.
Umso wichtiger ist es, Führungskräfte bei dieser Planung und Durchführung der Gespräche zu unterstützen.
Es kann ansonsten leicht zu unbefriedigenden Diskussionen kommen und zu der Frage:
Warum machen wir das hier eigentlich?
Ein konstruktiver, klarer Umgang miteinander ohne falsche Versprechungen ist daher enorm wichtig. Das gegenseitige Vertrauen wird später im Jahr auch zu einem wesentlichen Teil an dem Verlauf des Mitarbeitergesprächs gemessen.
Führungskräfte und Mitarbeitende sind gleichermaßen herausgefordert, kreativ zu werden: Was können wir wie gestalten, um gute Lösungen zu finden?
Natürlich kommen oft noch weitere, teilweise sehr spezifische Themen auf, wie z.B.:
- Rückkehr nach längerer Krankheit
- kurze Auszeit oder Sabbatical
- als schwierig empfundene Zusammenarbeit mit anderen Team- / Projektmitgliedern
- Umgang mit verschiedenen Erwartungen bei getrennter fachlicher und disziplinarischer Führung
- persönliche Themen, die die Arbeitsleitung belasten.
Hierzu gibt es jedoch keine einfachen, schnellen Antworten.
Bitte nimm gerne Kontakt auf, für eine erste kostenfreie Beratung über mögliche Wege für dich.
3. Ablauf
Wie sollte ein Mitarbeitergespräch ablaufen?
Hier folgen Empfehlungen, aber kein Standard für einen Ablauf, da die konkreten Inhalte sich oft von Unternehmen zu Unternehmen oder je nach Aufgaben unterscheiden. Und am Ende ist ein Gespräch ein lebendiger Vorgang zwischen zwei Menschen.
Wie du das Gespräch grundsätzlich durchführen kannst, habe ich hier in einem Leitfaden zum Download zusammengestellt:
Wichtig für Führungskräfte zum Start:
Lös dich zunächst von vorbereiteten Informationen (Notiz-Papier, der Blick auf den Rechner) und starte mit der vollen Aufmerksamkeit auf dein Gegenüber. Denn es geht zu Beginn in erster Linie um einen guten Kontakt.
Meistens macht es dann Sinn, mit dem Rückblick auf die vergangene Zeit zu starten.
Als Führungskraft solltest du erst einmal zuhören, um mehr von der/dem Mitarbeiter:in zu erfahren - lass also Platz für dein Gegenüber. Sonst führst du im wahrsten Sinne des Wortes durch das Gespräch und zu Zielen, die dein Gegenüber vielleicht gar nicht erfüllen kann.
Und wenn du schon beim Zuhören bist, dann bleib am besten auch weiter dabei:
Mehr erfahren und gestalten lassen, anstatt vorzugeben - das ist die Devise.
Vielen Menschen fällt es leichter, mit den Arbeitsergebnissen zu starten und dann auf das Verhalten zu blicken. Verhaltens-Feedback ist für viele eine Hürde, da man das Verhalten oft direkt mit der Persönlichkeit gleichsetzt.
Wenn du dann Verhaltens-Feedback gibst, dann mach es greifbar:
- In welcher Situation habe ich das Verhalten meines Gegenübers im Alltag erlebt?
- Was konnte ich da konkret beobachten, also tatsächlich hören oder sehen?
An dieser Stelle zahlt es sich deutlich aus, wenn du die Verhaltensziele beim letzten Gespräch klar und griffig formuliert und an praktischen Beispielen beschrieben hast. Ebenso ist das regelmäßige, unterjährige Feedback zu Verhaltenszielen hier Gold wert, weil du so trainierst, differenzierten und klare Rückmeldungen zu Beobachtungen zu geben.
Nach dem Rückblick folgt im Allgemeinen die Planung der neuen Ziele. Diese sollten möglichst griffig in ganzen Sätzen formuliert und SMART beschrieben sein.
Dann erinnern sich beide Seiten auch noch nach Wochen und Monaten daran, was heute gemeint ist.
Was auch immer du inhaltlich besprechen wirst und wie die Leistungsbeurteilung auch ausfällt:
Ein positiver Abschluss ist für beiden Seiten wichtig und hilfreich.
„Positiv“ soll aber keine Schönfärberei sein, sondern ein Blick auf das Stärkende:
- Was ist mein wertschätzender Gesamtblick auf unsere Zusammenarbeit?
- Welche Stärken können ihr/ihm helfen, die Ziele zu erreichen?
- Was schätze ich als Führungskraft an der/m Mitarbeitenden?
Das Mitarbeitergespräch kann oder sollte sogar, wie beschrieben, auch in mehreren Etappen stattfinden, gerade dann, wenn es viel zu besprechen gibt.
Plan dir das Vorgehen also frühzeitig ein, klär die Etappen mit deinem Gegenüber, und vereinbart die Termine frühzeitig. So können du und deine Gesprächspartner:innen sich mit genügend Zeit und Unterstützung vorbereiten.
Hier findest du als Download in zwei weiteren Checklisten zentrale Punkte für die Vorbereitung und Durchführung des Mitarbeitergesprächs aus Sicht der Führungskraft und aus der Perspektive der Mitarbeitenden. Leite die Checklisten am besten an deine Mitarbeitenden weiter.
4. Vorbereitung
Wie können sich Führungskräfte und Mitarbeitende auf das Mitarbeitergespräch vorbereiten?
Gute Vorbereitung ist für beide Seiten wichtig.
Die Führungskraft schärft noch einmal ihr Bild über die Arbeitsleistung und den Blick für die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden.
Die Mitarbeitenden selbst können durch eine gute Vorbereitung ihren eigenen Gestaltungsraum und ihre Tätigkeiten besser beeinflussen.
Deshalb lohnt es sich, frühzeitig, also mit mindestens fünf Werktagen Vorlauf, den Termin für das Mitarbeitergespräch zu vereinbaren.
In den folgenden Checklisten habe ich einige Fragen zusammengestellt, die euch bei der Vorbereitung der Gespräche helfen sollen. Eine Checkliste richtet sich an Führungskräfte, die andere soll Mitarbeitende unterstützen.
Tipp für Führungskräfte:
Nutze beide Checklisten und leite sie an deine Mitarbeiter:innen weiter, um die Vorbereitung transparent zu machen und sie praktisch bei der Vorbereitung zu unterstützten.
Wenn du als Führungskraft neu im Team bist oder neue Mitarbeitende dazu kommen: Geh die Fragen beider Listen am besten in einem extra Termin miteinander durch und finde gemeinsam mit deinem Gegenüber ein oder zwei Beispiele und Formulierungen für das Feedback und für die neuen Ziele.
Ihr gleicht damit schnell eure Vorstellungen ab und den Mitarbeitenden fällt es leichter, die eigenen Themen zu formulieren und in das eigentliche Gespräch einzubringen.
Einige exemplarische Tipps für die Vorbereitung:
- Ressoucenorientiertes Feedback beschreiben: Welche Stärken und Möglichkeiten sehe ich?
- Gezielte, offene Fragen zu einzelnen Themen formulieren: Mein Gegenüber zum Mitgestaltung aktivieren
- Umsichtige Gesprächsführung: Zwischenstopps einplanen (z.B. nach 20, 40, 60 Minuten) und gemeinsam auf den Gesprächs-Prozess blicken
- Platz für sachliche und emotionale Aspekte schaffen: Biete beide Ebenen offen an
- Ein vertrauensvoller Blick auf den weiteren Weg: Welche positiven Aspekte & Stärken sehe ich? Was ist dazu von wem hilfreich / nötig?
Nichts davon fällt vom Himmel, sondern es braucht Aufmerksamkeit, Zeit und Übung dafür.
Führungskräfte verfügen oft über eine hohe fachliche Expertise, aber ihnen fehlt zum Teil das Handwerkszeug, um Mitarbeitergespräche auf Augenhöhe lebendig zu gestalten und die Mitarbeitenden in ihrer Wirksamkeit und Verantwortung zu stärken.
Wir unterstützen dich konzeptionell, methodisch und ganz praktisch darin, deine Mitarbeitergespräche lebendig und stärkend in die unternehmens- und Führungskultur einzubetten.
5. Fazit
Lohnt sich das Mitarbeitergespräch als feste Institution im Unternehmen?
Dazu erst ein Blick auf die potentiellen Schattenseiten dieser Gespräche:
Leider klagen Führungskräfte teilweise darüber, dass sie das Gespräch quasi alleine vorbereiten und bestreiten müssen, bei der Selbsteinschätzung der Mitarbeitenden oft wenig Konkretes hören und die Ziele für die meisten Mitarbeitenden selbst ausgestalten müssen.
Dazu kommen noch die Anforderungen an den Prozess, den der Personalbereich (in guter Absicht) entwickelt hat, der bei einer hohen Führungsspanne viel Zeit kostet.
All diese Eindrücke schnüren dann ein an sich sinnvolles Gespräch leicht in ein starres Korsett.
Auf der anderen Seite beschreiben Mitarbeitende die Situation immer wieder als pro forma Gespräch, bei dem das Ergebnis schon im vornherein feststünde und sie selbst kaum etwas beitragen könnten, weil die Führungskraft dominiere.
Zudem gäbe es oft kein besseres Gehalt, keine Einmalzahlungen und wenig Aussicht auf neue Positionen, weshalb das Mitarbeitergespräch an sich schon umsonst sei.
Mit diesen Rückmeldungen vor Augen leuchtet die gelegentlich geäußerte Forderung ein, Mitarbeitergespräche doch lieber ganz abzuschaffen.
Ein sinnvolles MAG bedeutet, dass Führungskraft und Mitarbeiter:innen Zeit, Aufmerksamkeit und Übung für das Mitarbeitergespräch einplanen müssen. Als „Plus“ zu den fachlichen Aufgaben ist das für viele, gerade für Führungskräfte mit großer Führungsspanee, kaum zu stemmen. Hier ist auch das Unternehmen gefordert, die Gespräche nicht nur mit Bedeutung zu versehen, sondern die Beteiligten auch mit passenden Ressourcen dafür auszustatten.
Gut durchgeführt sind Mitarbeitergespräche aber ein klärender Boxenstopp, ein hilfreicher Kompass und eine Motivations-Tankstelle für die Beteiligten. Sie stützen die Führungskraft und die Mitarbeitenden in ihren Aufgaben und in der Zusammenarbeit.
So entsteht im besten Fall ein institutionalisierter Moment für konstruktiven Austausch, den alle nutzen können, ohne dass die Mitarbeitenden extra darum werben müssen oder dass es etwas Besonderes wird, zu diesem Gespräch gebeten zu werden.
Unterstützung für ein gelungenes Mitarbeitergespräch
Manches ist dir noch nicht so ganz klar, passt nicht zu deiner Situation oder du bist auf der Suche nach professioneller Unterstützung beim Thema Mitarbeitergespräch?
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