Das Mitarbeitergespräch

Kurz ausgedrückt ist ein Mitarbeitergespräch…

 

# Raum für Reflexion der Tätigkeit der Mitarbeitenden

# Boxenstopp für den Abgleich der Vorstellungen über die Arbeits-Aufgaben

# Zeit für die Planung der persönlichen Entwicklung der Mitarbeitenden. 

 

Meist ist dieses offizielle Gespräch eine einmalige Angelegenheit im Jahr und erhält damit von vielen Seiten automatisch hohe Aufmerksamkeit. Mitarbeitende, Führungskräfte und die Unternehmensleitung (die oft durch die Personalabteilung einen Standrad-Prozess definiert) verbinden damit jeweils eigene Erwartungen, Wünsche und Annahmen auf grundlegende Fragen:

  • Was passiert in diesem Gespräch? 
  • Welche Rolle spielen Gehalt, Gratifikationen und die persönliche Weiterentwicklung darin?
  • Wie wird die Arbeitsleistung von Führungskraft und Mitarbeiter:in jeweils eingeschätzt?
  • Wie kann die Motivation erhalten oder gefördert werden?
  • Welche Konsequenzen hat das Feedback in diesem Gespräch?

Mit diesen Fragen steigt die Spannung rund um das Ereignis.

Das Mitarbeitergespräch ist somit ein wichtiger Moment im Unternehmensalltag. 

 

Gut genutzt, klärt und stärkt es die Zusammenarbeit.


Für Führungskräfte

ist es damit ein wertvolles Führungsinstrument, mit dem ganz praktisch die Führungsarbeit im Kontakt mit den Mitarbeitenden gezeigt wird: 

 

• Wie übersetzt die Führungskraft die Erwartungen und Ziele des Unternehmens möglichst angemessen und verständlich?

• Wie erarbeitet sie mit den Mitarbeitenden den persönlichen Gestaltungsspielraum?

• Wie sorgt sie für einen guten Kontakt zu den Mitarbeitenden und motiviert für die Aufgaben und Ziele?

Für Mitarbeitende

ist es vor allem auch eine Plattform, um ihre Aufgaben, Ziele und persönliche Weiterentwicklung aktiv mitzugestalten:

 

• Wie habe ich meine Arbeitsleistung und mein Verhalten im vergangenen Jahr bei den verschiedenen Tätigkeiten erlebt?

• Welche Aufgaben sehe ich für meine Rolle als wichtig an, welche möchte ich künftig betonen?

• Was ist mir für meine persönliche Entwicklung in meiner Tätigkeit wichtig?

• Was kann ich dazu beitragen, was benötige ich seitens meiner Führungskraft und des Unternehmens?



Aus all den genannten Gründen heraus geben wir hier Tipps und Anregungen für die praktische Umsetzung eines Mitarbeitergesprächs und beantworten einige zentrale Fragen dazu:

  1. Wozu und in welcher Form sollte man ein Mitarbeitergespräch führen?
  2. Welche Themen spielen im Mitarbeitergespräch eine Rolle?
  3. Wie sollte ein Mitarbeitergespräch ablaufen?
  4. Wie können sich Führungskräfte und Mitarbeitende auf das Mitarbeitergespräch vorbereiten?
  5. Fazit: Lohnt sich das Mitarbeitergespräch als feste Institution im Unternehmen?
Zwei Personen geben sich die Hand. Über ihnen sieht man einen Haken.

1. Wozu und in welcher Form sollte man ein Mitarbeitergespräch führen?

Ein Mitarbeitergespräch soll in erster Linie den Arbeitnehmenden Klarheit darüber verschaffen, welche Aufgaben und Verantwortungen sie im Rahmen des Arbeitsverhältnisses übernehmen, welcher Art von Tätigkeit sie nachgehen und wie diese in den Arbeitsablauf des Unternehmens eingebettet ist. Dieser Anspruch ergibt sich vor allem aus der sog. Unterrichtungs- und Erörterungspflicht des Arbeitgebers aus §81 des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG).

 

Transparenz über die Aufgaben der Mitarbeitenden ist also das vorrangige Ziel.

Und da für uns Menschen der innere Antrieb wesentlich für ein dauerhaftes Engagement ist, geht es auch darum, für diese Aufgaben zu motivieren

Das „offizielle“ Mitarbeitergespräch

Zwei Personen sitzen am Tisch und unterhalten sich.

Die so bezeichneten Mitarbeitergespräche finden meist an einem Termin pro Jahr statt, der im Normalfall zumindest einige Werktage vorher angekündigt wird. Viele, gerade größere Unternehmen haben oft ein Vorgehen dafür beschrieben, das die Rahmenbedingungen nennt und nicht nur auf einen Termin setzt, sondern z.B. zusätzlich ein Vorbereitungsgespräch und einen Abschluss-Termin umfasst.

 

Das ist meist sinnvoll, denn so kommt es nicht darauf an, dass der eine Termin zu 100% gelingt. Klappt das nämlich nicht, entstehen leicht Verwirrung und Frust anstelle der gewünschten Motivation. 

 

Gerade wenn ein Unternehmen auch interne Abstimmungsrunden für Ziele und Entwicklungsthemen in den Bereichen durchführt, oder wenn eine Führungskraft viele Mitarbeitende im Team hat, braucht es oft mehr als ein Gespräch zum Gelingen.

 

Es ist ja sehr hilfreich, Zeit zum Nachdenken zu haben, nachdem man sich gegenseitig die persönlichen Wahrnehmungen, Eindrücke und Erwartungen vorgestellt hat. Vor allem dann, wenn eine Führungskraft die Leistungen und Erwartungen der Mitarbeitenden nicht täglich vor Augen hat, wie typischerweise im Projektumfeld und in Matrixorganisationen.

 

 

Das ist echte Führungsarbeit, die Zeit und Aufmerksamkeit kostet.

Das allgemeine Feedback-Gespräch

Zwei Personen stehen auf einer "Feedback-Brücke" und tauschen sich aus.

An sich ist bereits jedes Feedback-Gespräch zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern ein (kleines) Mitarbeitergespräch. Denn hier gibt es unterjährig eine anlassbezogene oder regelmäßige Rückmeldung zu den Aufgaben, zu Unterstützungsbedarf oder zu Entwicklungszielen.

 

Diese Gespräche prägen die gegenseitigen Wahrnehmungen und Erwartungen in kleineren Happen, und so können die Gesprächspartner ihre Sichtweisen in den folgenden Gesprächen verfeinern oder korrigieren. Regelmäßige Gespräche vermeiden also, dass z.B. für längere Zeit ein falsches Bild bestehen bleibt, das sich später oft nur schwer revidieren lässt.

 

Feedback-Gespräche geben Mitarbeiter:innen eine gute Orientierung für ihre Tätigkeit und ein Gefühl für das, was im Team oder im Unternehmen gerade wichtig ist. 

 

Führungskräfte berichten deshalb oft, dass das offizielle Mitarbeitergespräch dann meist ohne viel extra Vorarbeit und ohne böse Überraschungen abläuft, wenn es bereits unterjährig mehrere Feedback-Gespräche gab.

 

Der Termin fügt sich dann weniger exotisch und aufregend ein und wird vielmehr vertraute Routine.


Deshalb: 

Eine lebendige Feedback-Kultur lohnt sich!

Je regelmäßiger unterjährige Feedback-Gespräche stattfinden, desto besser.

 


Das Mitarbeitergespräch ist ein wichtiger Moment in der Personalführung, der die Ziele- & Aufgaben-Orientierung stärkt. Es ist auch Grundlage für eine gute Mitarbeiterbindung, da es die Motivation für die Tätigkeiten fördert und die vertrauensvolle Zusammenarbeit stärkt.

2. Welche Themen spielen im Mitarbeitergespräch eine Rolle?

Wie oben beschreiben, geht es in erster Linie um eine Orientierung über und Motivation für die zu erfüllenden Aufgaben. Dazu gehören der Blick zurück und der Blick nach vorne.

Der Blick zurück bedeutet eine Beurteilung der Arbeitsleistung bezogen auf die Aufgaben und gesetzten Ziele. Diese Beurteilung steht oft im Zentrum der Aufmerksamkeit eines Mitarbeitergesprächs. 

 

Hier sind die Erwartungen und die Neugier hoch:

Mitarbeitende erhoffen sich, mit ihrer Leistung und den persönlichen Beiträgen gesehen und geschätzt zu werden. 

Führungskräfte wünschen sich oft eine ausgeglichen kritische Selbsteinschätzung, hohe Leistungsbereitschaft und Eigeninitiative der Mitarbeitenden.

Im Blick nach vorne spielen oft eine Gehaltserhöhung, ein Bonus, neue Aufgaben oder eine Beförderung eine Rolle. Diese Erwartungen werden gerade aus der Perspektive der Mitarbeitenden unmittelbar mit der Leistungsbeurteilung verbunden.

 

Gelten tarifvertragliche Regelungen, dann haben die Führungskräfte aber meist keinen Spielraum für Gehaltsgestaltung oder Sonderzahlungen in diesem Gespräch. 

Dennoch verbinden viele Mitarbeitende gerade eine Gehalts-Verhandlung mit so einem Gespräch, vor allem dann, wenn jährliche Gehaltserhöhungen oder Sonderzahlungen früher Unternehmens-Standard in diesen Gesprächen waren. 

 

Da hilft es auch wenig, wenn man argumentiert, dass diese geldwerten Vorteile die Motivation doch nur kurzzeitig fördern, und das Gehalt doch über (tarifvertragliche) Rahmenverträge gut ausgestaltet ist.

Führungskräfte müssen deshalb die Motivation mit anderen Aspekten langfristig fördern, wie z.B. durch andere oder erweiterte Inhalte, neue Verantwortungen, eine Weiterentwicklung, flexible Arbeitsmodelle, Fortbildungen etc. 

Auf diesen Themen sollte der Fokus im Mitarbeitergespräch liegen.

 

In der Führungspraxis sind gute Lösungen für solche Erwartungen der Mitarbeitenden eine zentrale Herausforderung beim Mitarbeitergespräch. 

 

Umso wichtiger ist es, Führungskräfte bei dieser Planung und Durchführung der Gespräche zu unterstützen.

Es kann ansonsten leicht zu unbefriedigenden Diskussionen kommen und zu der Frage: Warum machen wir das hier eigentlich?

 

Ein konstruktiver, klarer Umgang miteinander ohne falsche Versprechungen ist daher enorm wichtig. Das gegenseitige Vertrauen wird später im Jahr auch zu einem wesentlichen Teil an dem Verlauf des Mitarbeitergesprächs gemessen.

 

Führungskräfte und Mitarbeitende sind gleichermaßen herausgefordert, kreativ zu werden: Was können wir wie gestalten, um gute Lösungen zu finden?

 

Natürlich kommen oft noch weitere, teilweise sehr spezifische Themen auf, wie z.B.: 

  • Rückkehr nach längerer Krankheit
  • kurze Auszeit oder Sabbatical
  • als schwierig empfundene Zusammenarbeit mit anderen Team- / Projektmitgliedern
  • Umgang mit verschiedenen Erwartungen bei getrennter fachlicher und disziplinarischer Führung
  • persönliche Themen, die die Arbeitsleitung belasten.

Hierzu gibt es jedoch keine einfachen, schnellen Antworten. 

 

 

Bitte nehmen Sie bei Bedarf gerne mit uns Kontakt auf, und wir beraten Sie gerne dazu.

3. Wie sollte ein Mitarbeitergespräch ablaufen?

Hier folgen Empfehlungen, aber kein Standard für einen Ablauf, da die konkreten Inhalte sich oft von Unternehmen zu Unternehmen oder je nach Aufgaben unterscheiden. Und am Ende ist ein Gespräch ein lebendiger Vorgang zwischen zwei Menschen.

 

Wie Sie dann das Gespräch aber grundsätzlich durchführen können, haben wir in unserem Leitfaden zum Download zusammengestellt.

Wichtig für Führungskräfte zum Start:

Lösen Sie sich zunächst von vorbereiteten Informationen (Papier, Blick auf den Rechner) und starten Sie mit der vollen Aufmerksamkeit auf Ihre Mitarbeitenden. Denn es geht zu Beginn in erster Linie um einen guten Kontakt.

 

Meistens macht es dann Sinn, mit dem Rückblick auf die vergangene Zeit zu starten.

Als Führungskraft sollten Sie erst einmal zuhören, um mehr von dem Mitarbeiter zu erfahren und ihm auch Platz zu geben. Sonst führen Sie im wahrsten Sinne des Wortes durch das Gespräch und zu Zielen, die Ihr Gegenüber vielleicht nicht erfüllen kann.

 

Und wenn Sie schon beim Zuhören sind, behalten Sie das am besten auch weiter im Blick.  Mehr erfahren und gestalten lassen, statt vorzugeben - das ist die Devise.

 

Vielen Menschen fällt es leichter, mit den Arbeitsergebnissen zu starten und dann auf das Verhalten zu blicken. Verhaltens-Feedback ist für viele eine Hürde, da das Verhalten oft direkt mit der Persönlichkeit gleichgesetzt. Machen Sie das Verhaltens-Feedback greifbar:

  • Woran mache ich ein Verhalten im Alltag fest? 
  • Was konnte ich konkret beobachten (hören, sehen,…)?

An dieser Stelle zahlt es sich deutlich aus, wenn die Verhaltensziele beim letzten Gespräch klar und griffig formuliert wurden und an praktischen Beispielen beschrieben sind. Ebenso ist das regelmäßige, unterjährige Feedback zu Verhaltenszielen hier Gold wert, weil es die Hemmungen zu differenzierten, klaren Rückmeldungen reduziert.

 

Nach dem Rückblick folgt im Allgemeinen die Planung der neuen Ziele. Diese sollten möglichst griffig in ganzen Sätzen formuliert und SMART beschrieben sein. 

Dann erinnern sich beide Seiten auch noch nach Wochen und Monaten daran, was heute gemeint ist.

 

Was auch immer Sie inhaltlich besprechen wird und wie die Leistungsbeurteilung auch ausfällt: Ein positiver Abschluss ist für beiden Seiten wichtig und hilfreich. 

 

Das soll keine Schönfärberei sein, sondern ein Blick auf das Stärkende:

  • Was ist mein wertschätzender Gesamtblick auf die Zusammenarbeit? 
  • Was schätze ich als Führungskraft an dem Mitarbeitenden?
  • Welche Stärken werden ihr/ihm helfen, die Ziele zu erreichen?

Das Mitarbeitergespräch kann oder sollte sogar, wie beschrieben, auch in mehreren Etappen stattfinden, gerade dann, wenn es viel zu besprechen gibt. 

Deshalb sollte das Vorgehen frühzeitig allen Beteiligten klar sein, Termine sollten frühzeitig geplant und von beiden Teilnehmenden mit genügend Zeit und Unterstützung vorbereitet werden.

 

Wie oben erwähnt, finden Sie in unserer oben bereits erwähnten Checkliste zu wichtigen Punkten für die Vorbereitung und Durchführung des Mitarbeitergesprächs, sowohl aus Sicht der Führungskraft und aus der Perspektive der Mitarbeitenden.

4. Wie können sich Führungskräfte und Mitarbeitende auf das Mitarbeitergespräch vorbereiten?

Gute Vorbereitung ist für beide Seiten wichtig.


Die Führungskraft schärft noch einmal ihr Bild über die Arbeitsleistung und den Blick für die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden.

Die Mitarbeitenden selbst können durch eine gute Vorbereitung ihren eigenen Gestaltungsraum und ihre Tätigkeiten besser beeinflussen.



Deshalb lohnt es sich, frühzeitig, also mit mindestens fünf Werktagen Vorlauf, den Termin für das Mitarbeitergespräch zu vereinbaren.

 

Vier Zettel mit verschiedenen Notizen, skizzenhaft dargestellt

 

 

 

 

 

In den folgenden Checklisten haben wir einige Fragen zusammengestellt, die bei der Vorbereitung der Gespräche helfen sollen. Eine Checkliste richtet sich an Führungskräfte, die andere an die Perspektive der Mitarbeitenden.

Tipp für Führungskräfte:

Leiten Sie die Checkliste an Ihre Mitarbeiter:innen weiter, um sie praktisch bei der Vorbereitung zu unterstützten.

Person hält Checkliste in der Hand und denkt darüber nach.

Wenn Sie als Führungskraft neu im Team sind oder neue Mitarbeitende dazu kommen: Gehen Sie am besten die Fragen beider Listen in einem extra Termin miteinander durch und finden Sie gemeinsam ein, zwei Beispiele und Formulierungen für das Feedback und für die neuen Ziele. Sie gleichen damit schnell Ihre Vorstellungen ab und den Mitarbeitenden fällt es leichter, die eigenen Themen zu formulieren und in das eigentliche Gespräch einzubringen. 

 

 

Einige exemplarische Tipps für die Vorbereitung: 

  • Ressoucenorientiertes Feedback beschreiben: Welche Stärken und Möglichkeiten sehe ich?
  • Gezielte, offene Fragen zu einzelnen Themen formulieren: Mein Gegenüber zum Mitgestaltung aktivieren
  • Umsichtige Gesprächsführung: Pausen einplanen (z.B. nach 20, 40, 60 Minuten) und gemeinsam auf den Gesprächs-Prozess blicken
  • Platz für sachliche und emotionale Aspekte schaffen: Beide Ebenen offen anbieten
  • Ein vertrauensvoller Blick auf den weiteren Weg: Welche positiven Aspekte & Stärken sehe ich? Was ist dazu von wem hilfreich / nötig?

Nichts davon fällt vom Himmel, sondern es braucht Aufmerksamkeit, Zeit und Übung dafür.

 

Führungskräfte verfügen oft über eine hohe fachliche Expertise, aber ihnen fehlt zum Teil das Handwerkszeug, um Mitarbeitergespräche auf Augenhöhe lebendig zu gestalten und die Mitarbeitenden in ihrer Wirksamkeit und Verantwortung zu stärken.

 

Wir unterstützen Sie konzeptionell, methodisch und ganz praktisch darin, Ihre Mitarbeitergespräche lebendig und stärkend in die unternehmens- und Führungskultur einzubetten. So wird dieser Moment ein stärkender Bestandteil im Miteinander.

5. Fazit: Lohnt sich das Mitarbeitergespräch als feste Institution im Unternehmen?

Dazu erst ein Blick auf die potentiellen Schattenseiten dieser Gespräche:

Leider klagen Führungskräfte teilweise darüber, dass sie das Gespräch quasi alleine vorbereiten und bestreiten müssen, bei der Selbsteinschätzung der Mitarbeitenden oft wenig Konkretes hören und die Ziele für die meisten Mitarbeitenden selbst ausgestalten müssen. Dazu kommen noch die Anforderungen an den Prozess, den der Personalbereich (in guter Absicht) entwickelt hat, der bei einer hohen Führungsspanne viel Zeit kostet.

All diese Eindrücke schnüren dann ein an sich sinnvolles Gespräch leicht in ein starres Korsett.

Auf der anderen Seite beschreiben Mitarbeitende die Situation immer wieder als pro forma Gespräch, bei dem das Ergebnis schon im vornherein feststünde und sie selbst kaum etwas beitragen könnten, weil die Führungskraft dominiere. Zudem gäbe es oft kein besseres Gehalt, keine Einmalzahlungen und wenig Aussicht auf neue Positionen, weshalb das Mitarbeitergespräch an sich schon umsonst sei.



Mit diesen Rückmeldungen vor Augen leuchtet die gelegentlich geäußerte Forderung ein, Mitarbeitergespräche doch lieber ganz abzuschaffen oder wegzulassen.


 

Das alles bedeutet, dass man Zeit, Aufmerksamkeit und Übung für das Mitarbeitergespräch einplanen muss. Als „Plus“ zu den fachlichen Aufgaben ist das für viele Führungskräfte kaum zu stemmen. Hier ist auch das Unternehmen gefordert, die Gespräche nicht nur mit Bedeutung zu versehen, sondern die Beteiligten auch mit passenden Ressourcen dafür auszustatten.

 

Gut durchgeführt sind Mitarbeitergespräche ein klärender Boxenstopp, ein hilfreicher Kompass und eine Motivations-Tankstelle für die Beteiligten. Sie stützen die Führungskraft und die Mitarbeitenden in ihren Aufgaben und in der Zusammenarbeit.

 

So entsteht ein institutionalisierter Austausch für alle, ohne dass die Mitarbeitenden extra darum werben müssen oder dass es etwas Besonderes wird, zu diesem Gespräch gebeten zu werden.

Zwei Personen geben sich die Hand. Über ihnen sieht man einen Haken.